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心理资本要素二:希望
来源:    作者:    发布日期: 2013-9-28 19:01:33    浏览次数: 4020

   希望指的是对目标锲而不舍,为取得成功在必要时能调整实现目标的途径。希望和绩效在不同生活领域中的关系已经得到了大量研究的支持。这些领域包括:学术和运动成就、生理和心理健康、生存与应对挑战的信念和技能以及其他积极生活和幸福结果。
   在工作场所,员工的希望越高,组织的盈利能力越强,组织领导者的希望水平越高,他们所在部门的盈利能力、员工满意度以及留职率也越高。
充满希望的管理者和领导者,能够将他们所拥有的能量和决心传染给他们的下属,激励他们去取得更高的绩效。他们是有效的计划者,能够设定具体的、有挑战的目标,并能使这些目标与组织最重要的任务保持一致。他们接受并尊重下属,把他们看做独立的个体,鼓励下属设定个人目标,制定更高的标准,充分发挥他们的潜能,并为下属创造这样的环境。这样的上司所做的事情,使员工感觉“像被充了气一样”。
  充满希望的员工往往是独立的思考者,他们视内控的人。也就是说说,在解释他们在某一项任务上的成功时,他们倾向于归因与内部因素,比如说自己的努力。他们需要更多的自主权,如果对他们管得太死,这些员工可能很容易被触怒,觉得沮丧,因此他们很有可能被管理者认为是不顺从的人。他们对成长和成就有强烈的需求,最容易激励他们的是丰富化的工作。充满希望的员工在有限的条件下,也是足智多谋,具有创造力的。然而因为他们追求非传统、不同寻常的途径,所以也可能给人一种无组织、无纪律的印象。换句话说,从表面上看,高希望者可能表现为不顺从的麻烦制造者或者冒险者。但我们经常可以看到具有这些特征的人都是“成功的企业家”。
  过去,人们都认为希望是个人的特质,难以改变。但是,心理资本的相关研究表明,希望也是可以开发的,人们可以通过如下几种具体的方法,来成功地开发和培育希望。
  1、目标设置。有利于增强希望的目标具有如下的特点:自我设定的目标或内化为自我的目标;参与设定目标的过程;对目标有合乎逻辑的解释。而强制执行且没有任何解释的目标,往往不利于提升工作绩效。此外,目标应该是具体的、可测量的、有挑战性的但又是可以实现的。
  2、分步前进。将困难的、长期的、甚至是压倒性的目标分解成更小、更邻近,因而更容易管理的“里程碑”,就可以形成更加充满希望的状态,从而为一个人成功音节挑战夯实基础。

  3、  参与。自下而上的决策和沟通、参与的机会、员工赋能、投入、授权和增强自主权,都能够为普通员工在制定决策和作出选择的过程中提供了自主和自由,这些方法让个体去分析和思考,把看似不可能的事情变得可能。
  4、  奖励机制。通过奖励那些对恰当的目标作出贡献、主动有效地设置目标、为实现目标创造性并坚持不懈地寻找多条备选途径的管理者和员工,就可以强化他们的希望。
  5、  资源。当环境限制较大,使得在实现目标的过程中遇到障碍时,员工如果很难获得必需的资源,就会导致他们将问题归咎于外部因素,认为自己是一个牺牲品,因而不再积极去寻找解决问题的其他可能途径,最终导致失望和冷漠。因此,领导者清楚地确定事情的轻重缓急并有效的配置资源,对于维持员工的希望并实现目标是非常重要的。
  除此之外,管理者的支持和承诺也是不可或缺的资源。如果没有高层管理的支持,无论中层领导和员工拥有多达的意志力,重要的目标都很少能够实现。事实上,在缺少自上而下的组织支持的环境中,成员越是充满希望,他们的挫败感可能就会越强。
  6、  培训。单向的、没有互动的培训方法会降低参与者的动机。仅仅传授标准的技术和具体的任务信息,虽然有时是必要的,但也有其局限性。相反,能够亲自参与的、互动的、分享式的培训能够有效地提升希望。这些培训在让受训者学到技能的同时,也提升了他们的心理能力。

 
 

 
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